Интервю с д-р Явор Дренски пред в. Пари
Интервю с Изпълнителния директор на МБАЛ "Токуда Болница София" д-р Явор Дренски пред в.Пари
21.02.2011
- Д-р Дренски, има ли пазар в здравеопазването в България?
По силата на българското законодателство болниците са търговски дружества. От тази гледна точка се очаква лечебните заведения да работят в пазарни условия. Но въпросът е – съществува ли наистина пазар в пълния смисъл на думата? Бих казал, че това е един квази пазар, в който не може да се приложат с пълна сила теоретичните постановки в икономиката. Има редица причина за това, като основната от тях е, че тук продуктът е човешкото здраве. Обектът на медицинската услуга е индивидуалната личност, всяка една със своите индивидуални специфики, а вследствие и реагираща по различен начин на приложеното лечение. В този смисъл е много трудно да се дефинира другата основна особеност на пазарните отношения – себестойността на услугата. Както всеки един пациент е със строго определена индивидуалност, така и себестойността на услугата е уникална за всеки отделен случай. Това създава и съотвентните пречки при остойностяване на вложените медицински услуги. Определянето на реалните разходи за лечение на дадено заболяване е труден и сложен процес както за изпълнителите на болнична помощ, така и за финансиращите институции. Допълнително усложняващо обстоятелство е, че не може да не се вземе предвид социалният елемент на медицината, а именно – по-тежко болните са по-възрастни и с по-ниски доходи. Както за финансиращата институция е важно да даде възможност адекватно да бъдат лекувани всички болни, по същия начин и лечебното заведение не би могло и не трябва да представя стойността на медицинската услуга като сбор от константни величини и консумирани медикаменти и други медицински изделия.
От друга страна маркетинг принципите също не могат да бъдат приложени в чист вид поради морално-етични съображения. Конкурентността между лечебните заведения също не може се отъждествява с присъщата за стандартните бизнес единици.
Приложими са обаче строгата отчетност, бюджетирането и прецизния план за развитие.
В България ситуацията е още по-затруднена, защото се намираме в здравна реформа с динамично променящи се правила и характеризираща се с липса на последователност и приемственост в институциите, които определят и финансират здравната политика. За да се стабилизират пазарните условия, в които функционират лечебните заведения трябва да се прилагат гъвкави и модерни подходи при определяне на разходите и методите за финансиране на медицинскта дейност.
- Кои са факторите, които затрудняват частната инициатива?
Основният фактор е съчетанието между липса на достатъчно средства в бранша и неприпознаването на частните лечебни заведения като равнопоставен партньор на държавните институции. Всичко това кара финансиращите органи да поставят всевъзможни бариери пред частната инициатива с цел ограничаване на постъпленията й от публични средства. Въпреки че тези средства ще гарантират много по-качествена помощ и няма да се ограничава достъпът на пациентите до лечение.
Като цяло правната уредба, както и въведените наскоро медицински стандарти, са изготвени за тежки държавни учреждения, в които формите на съвременния мениджмънт на лечебни заведения са неприложими. Това изключително силно възпира частната инициатива, чиято основна сила е в гъвкавото управление, което е важен инструмент за ефективно и ефикасно разходване на ограничените средства.
- Възвръща ли се инвестицията в здравеопазването?
Въпреки недостатъчното финансиране, турбулентно променящата се ситуация на здравна реформа и факторите, които затрудняват частната инициатива, когато се провежда политика на управление въз основа на гъвкави решения, разумен и стриктен баланс на разходите, ефективно управление на човешките ресурс и непрекъснато подобряване и прилагане на нови медицински подходи и методи, които правят лечебното заведение първи избор на пациента – тогава би могло тази инвестиция да се възвърне в приемливи за инвеститора срокове.
- Колко големи трябва да са инвестициите в една частна болница, за да работи тя пълноценно и да оцелее на пазара?
Това е труден въпрос. Бизнес логиката диктува в една несигурна среда вложенията да са с минимален риск или с други думи – да се инвестира в малки специализирани структури. Това, обаче, поставя малката структура в зависимост от други големи лечебни заведения, с помощта на които да бъде затворен цикъла на лечение на пациента. Когато взаимоотношенията са между две частни структури - не възниква проблем. Но когато взаимоотношенията се развиват между малката частна структура и държавната, за съжаление, трябва да призная, че се наблюдава незрялост в отношенията, от което страда болният.
Когато инвестицията е голяма, то тогава може да се предложи комплексно, качествено и едноетапно лечение. Задължителното условие тук е модерният гъвкав мениджмънт. За 4 години Токуда Болница София доказа, че една голяма инвестиция в българското здравеопазване може да оцелее и да продължи да се развива в тежките условия, в които се намира здравеопазването в България.
- Каква е вашата формула за успешен бизнес в системата на здравеопазването?
Всеки един бизнес, който не отговаря на потребностите и изискванията на своите потребители е обречен на неуспех. Ето защо най-важно е в центъра на нашата дейност да бъде поставен пациентът – болният човек – не само като диагноза, но като страдащо човешко същество. От самото си създаване ние следваме философията на собственика на най-голямата частна болнична верига в света – Токушукай Медикъл Корпорейшън, към която принадлежи Токуда Болница София. Д-р Торао Токуда има над 300 лечебни заведения, всяко от които е подчинено на мисията, че „всяко човешко същество има равното право на живот и здраве” и че лечебните заведения в групата са създадени, за да отговарят на потребностите на пациента не само от качествено лечение, но също така от уважение и зачитане на човешкото достойноство.
Друг съществен момент е в управлението на нашата болница да участват всички екипи, защото източникът на предложенията за подобряване не само на качеството, но и на ефективността на предлаганите услуги идва основно от самите им изпълнители.
Другите ключови елементи за създаване и поддържане на успешен бизнес в системата на здравеопазването са реалистичния бизнес план, включващ в себе си и разумни инвестиции в диверсификация на медицинските услуги и иновативни технологии; прилагането на стандартизарани оперативни процедури на всяко ниво на дейност; международно припознаване от независим акредитиращ орган; бенчмаркинг с водещи световни здравни заведения, както на ниво специалности, така и за болницата като цяло.
Постоянното разработване на допълнителни възможности за финансиране на едно лечебно заведение, което да му осигури стабилност и развитие /като например клинични проучвания/, също е изключително важно.
- Смятате ли, че изграждането на е-здравеопазване е панацеята за системата?
До този момент в здравеопазването „панацея” в универсалния смисъл на понятието не е открита. При всички положения въвеждането на елемените на електронното здравеопазване ще осигури по-голяма прозрачност и яснота както за направените разходи, така и по отношение на тяхното реимбурсиране. Това от ствоя страна би довело до много по-добри възможности за планиране, разчет, контрол и не на последно място – подобряване на обслужването и лечението на пациента.
- Инвестирахте ли допълнително, за да отговорите на новите изисквания за сключване на договори по клинични пътеки с НЗОК?
Да. За съжаление, обаче, не в посоката, в която бихме желали. Какво имам предвид – бяхме принуден да инвестираме в раздуване на медицинския щат и създаване на структури без реален принос към качеството на предоставяните до този момент услуги.
Например - няма никаква логика броят на специалистите да се обвързва с материалната база като брой легла, отделения и т.н., а да не се отнася по никакъв начин към броя обслужени пациенти.
- Как се отразяват на частните болници бюджетното финансиране на лечебните заведения?
Неприемливо е частно лечебно заведение или каквато и да било друга частна инициатива да развива своята дейност без предварително да определя бюджета си. Ключовият момент тук е максимално реалистичното планиране на условията, в които ще се развива лечебното заведение, както и съпътстващите дейността му приходи и разходи.
За съжаление, въпреки историческата база данни и ясно изразените тенденции на развитие, бюджетното финансиране от страна на публичните институци не беше калкулирано адекватно. Това на свой ред доведе до ситуация, в която вместо бюджетите да послужат като инструмент за оптимизиране на разходите на лечебните заведения и за ефективно подобряване на дейността им, резултира в задълбочаване на проблемите, свързани с реинбурсирането на медциниската помощ.
